“ปตท.” ตั้งวอร์รูมรับมือเศรษฐกิจโลกถดถอย ปัก “5 กลยุทธ์ฝ่าสงครามการค้า” ออกจากธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลักของปตท. มุ่งหาพันธมิตรร่วมลงทุนในอุตสาหกรรมปิโตรเคมี รวมถึงการแปลงสินทรัพย์เป็นทุน จับมือทั้งกลุ่มปตท.ดึง AI สร้างมูลค่าเพิ่ม และยกระดับประสิทธิภาพ
ดร.คงกระพัน อินทรแจ้ง ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) หรือ ปตท. เปิดเผยผลการดำเนินงานไตรมาส 1 ปี 2568 สะท้อนทิศทางการบริหารใน 2 เรื่องหลักคือ 1.เน้นธุรกิจ Hydrocarbon ที่ถนัด พร้อมปรับพอร์ตธุรกิจสู่สมดุลใหม่ และ 2.เร่งสร้างความแข็งแกร่งจากภายใน ส่งผลให้มีกำไรสุทธิ จำนวน 23,315 ล้านบาท นำส่งรายได้เข้ารัฐในรูปแบบภาษี จำนวน 7,256 ล้านบาท
ทั้งนี้ตลอดปีที่ผ่านมา มีความก้าวหน้าการดำเนินงานตามกลยุทธ์ที่สำคัญ ประกอบด้วย การมุ่งเน้นธุรกิจหลัก Hydrocarbon สร้างความมั่นคงทางพลังงานให้แก่ประเทศ โดย บริษัท ปตท.สำรวจและผลิตปิโตรเลียม จำกัด (มหาชน) (ปตท.สผ.) เพิ่มกำลังการผลิตก๊าซธรรมชาติในแหล่งอาทิตย์ เป็น 330 ล้านลูกบาศก์ฟุตต่อวัน และเพิ่มสัดส่วนการถือหุ้นในโครงการสินภูฮ่อม แหล่งปิโตรเลียมบบกที่สำคัญในภาคตะวันออกเฉียงเหนือของไทย ช่วยให้ปริมาณสำรองปิโตรเลียมของไทยเพิ่มขึ้น พร้อมขยายการเติบโตในต่างประเทศ โดยเข้าถือหุ้น 10% ใน Ghasha หนึ่งในแหล่งก๊าซธรรมชาติใหญ่ที่สุดของสหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ รวมทั้ง บริษัท โกลบอล เพาเวอร์ ชินเนอร์ยี่ จำกัด (มหาชน) (GPSC) มีการขยายพอร์ตพลังงานหมุนเวียนในประเทศอินเดียและไต้หวัน สอดรับกับความต้องการใช้พลังงานสะอาด พร้อมกันนี้ยังสร้างมูลค่าเพิ่มในธุรกิจก๊าซธรรมชาติเหลว (LNG) มุ่งสู่การเป็นศูนย์กลางการซื้อขาย LNG ในภูมิภาค โดยใช้จุดแข็งด้านโครงสร้างพื้นฐาน พร้อมนำเข้า LNG รวมปริมาณ 11 ล้านตันต่อปี ครอบคลุมทั้งสัญญาระยะยาวและสัญญาซื้อขายแบบ Spot LNG Hub ของภูมิภาค
ส่วน ธุรกิจปิโตรเคมีและการกลั่น มีความท้าทายจากภูมิทัศน์ทางอุตสาหกรรม (Industry Landscape) ที่เปลี่ยนไป จึงต้องเร่งเพิ่มความสามารถในการแข่งขันและสร้างความมั่นคงด้านวัตถุดิบปิโตรเคมีในระยะยาว โดย บริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน) (GC) จะนำเข้าอีเทนจากสหรัฐอเมริกา ปริมาณ 400,000 ตันต่อปี เพื่อสร้างความมั่นคงด้านวัตถุดิบ
รวมถึงการสร้างมูลค่าเพิ่มจากความร่วมมือภายในกลุ่ม ปตท. ผ่านโครงการต่างๆ อาทิ โครงการ P1 และ D1 ซึ่งเป็นการบริหารจัดการกำลังการผลิต และการตลาดร่วมกัน นอกจากนี้ ปตท. ยังเร่งแสวงหาพันธมิตร (Strategic Partner) เพื่อเสริมแกร่งธุรกิจปิโตรเคมีทั้ง บริษัทไทยออยล์ จำกัด (มหาชน) GC และ บริษัท ไออาร์พีซี จำกัด (มหาชน) ซึ่งจะเป็นผลดีกับ ปตท. และธงนำทางธุรกิจ โดย ปตท. ยังคงเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ และมั่นได้ใจได้ว่าพันธมิตรที่เข้ามาจะทำให้ธุรกิจดีขึ้นทั้งเรื่องวัตถุดิบ และการขยายตลาด คาดว่าสิ้นปีนี้จะมีความชัดเจน
ในส่วนของ พอร์ตธุรกิจ Non-Hydrocarbon ได้ประเมินธุรกิจใน 2 มุม คือ 1) ธุรกิจต้องมีความน่าสนใจ (Attractiveness) และ 2) ปตท. มี Right to Play หรือมีความถนัด, มีจุดแข็ง สามารถเข้าไปต่อยอดในธุรกิจนั้นๆ ได้ โดยมีพันธมิตรที่แข็งแรง หลีกเลี่ยงความเสี่ยงจากอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันสูง
ทั้งนี้ ปตท. มีแนวทางลงทุนในธุรกิจ Non-Hydrocarbon ดังนี้
1) อุตสาหกรรมยานยนต์ไฟฟ้า โดยจะเน้นไปที่ธุรกิจบรรจุกระแสไฟฟ้าสำหรับยานยนต์ไฟฟ้า และปรับโครงสร้างธุรกิจ ลดสัดส่วนการถือหุ้นใน Horizon Plus และธุรกิจที่มีความเสี่ยง
2) ธุรกิจโลจิสติกส์ โดยปตท. จะออกจากธุรกิจนี้ที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลักของกลุ่มปตท.มุ่งเน้นเฉพาะที่เกี่ยวเนื่องกับธุรกิจหลัก และสามารถสร้าง Synergy ภายในกลุ่มได้
3) ธุรกิจ Life Science โดยปรับพอร์ตมุ่งเน้นเฉพาะ Pharmaceutical และ Nutrition โดยมีแผนการเติบโตที่ชัดเจนร่วมกับพันธมิตรที่เชี่ยวชาญ และสามารถพึ่งพาตัวเองได้ทางการเงิน (Self-funding) ทั้งนี้จากการปรับกลยุทธ์ธุรกิจ Hydrocarbon ข้างต้น ทำให้สามารถรักษาเงินลงทุน (Capital Preservation) ไว้ได้ แทนที่จะนำเงินไปลงทุนในธุรกิจที่มีความเสี่ยงและไม่สร้างผลกำไร
ทางด้าน การดำเนินงานด้านความยั่งยืน กลุ่ม ปตท. ให้ความสำคัญกับการสร้างความมั่นคงทางพลังงาน และสร้างการเติบโตทางธุรกิจควบคู่การลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก โดยดำเนินการอย่างบูรณาการร่วมกันทั้ง
กลุ่ม ปตท. ทั้งนี้ได้มีการ Reconfirm เป้าหมาย Net Zero 2050 และกำหนดแผนงานชัดเจน มีการพิจารณาปัจจัยรอบด้าน อาทิ ต้นทุนของการลดคาร์บอนด้วยวิธีต่างๆ เทียบกับค่าใช้จ่ายของการปล่อยคาร์บอน เช่นภาษีคาร์บอนที่จะเกิดขึ้น โดยจะต้องมีความคุ้มค่าในการลงทุน เพื่อให้สามารถบรรลุเป้าหมายการลดคาร์บอนได้อย่างยั่งยืน
ทั้งนี้ยัง มีความก้าวหน้าในการศึกษาความเป็นไปได้ในการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีดักจับและกักเก็บก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ (Carbon Capture and Storage : CCS) รวมถึงพัฒนา CCS Hub Model เพื่อสนับสนุนการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกจากการดำเนินธุรกิจของกลุ่ม ปตท. ซึ่งจะเป็นต้นแบบสำคัญในการขยายผลเทคโนโลยี CCS ระดับประเทศในอนาคต
สำหรับ การศึกษาด้านธุรกิจไฮโดรเจนในภาคอุตสาหกรรม ปัจจุบันอยู่ระหว่างการหารือกับพันธมิตรทั้งในด้านการจัดหาไฮโดรเจนและแอมโมเนียคาร์บอนต่ำ และการประยุกต์ใช้ในภาคการผลิตไฟฟ้าเพื่อเป็นต้นแบบในการขยายผลเชิงธุรกิจ ตลอดจนสนับสนุนแผนพัฒนากำลังผลิตไฟฟ้า (Power Development Plan: PDP) ของประเทศไทยในอนาคต
ทั้งนี้ในปี 2567 ปตท.ได้จ่ายเงินปันผลที่ 2.10 บาทต่อหุ้น นับเป็นการจ่ายเงินปันผลสูงสุดตั้งแต่ ปตท. เข้าตลาดฯ และ ปตท. ได้มีการขยายระยะเวลาเครดิตทางการค้า (ETC) เพื่อเสริมสภาพดล่องทางการเงินให้แก่บริษัทในกลุ่ม โดยยังคงยึดหลักการรักษาวินัยทางการเงิน (Financial Discipline) อย่างเคร่งครัด นอกจากนี้ในปี 2568 ปตท. มีการซื้อหุ้นคืนเพื่อเป็นการบริหารสภาพคล่อง สร้างความเชื่อมั่นต่อผู้ถือหุ้น และเพิ่มอัตราผลตอบแทนให้กับผู้ถือหุ้น
ดร.คงกระพัน ระบุด้วยว่า จากสัญญาณสถานการณ์พลังงานที่มีความผันผวน และเศรษฐกิจโลกที่มีแนวโน้มเผชิญภาวะถดถอยอันเนื่องจากหลายปัจจัย ไม่ว่าจะเป็นนโยบายขึ้นภาษีของสหรัฐฯ ในช่วงปลายไตรมาสที่ 1 ปริมาณการผลิตน้ำมันที่เพิ่มสูงขึ้นในตลาดโลก และความต้องการใช้พลังงานที่ลดลงตามภาวะเศรษฐกิจที่ชะลอตัว ปตท. จึงได้ดำเนินเชิงรุกจัดตั้ง “วอร์รูม” เตรียมแผนรับมือเศรษฐกิจถดถอยครอบคลุมการดำเนินงานใน 5 ด้าน ได้แก่
1.Strategy โดยทบทวนกลยุทธ์เดิมพร้อมพิจารณาความท้าทายใหม่ที่จะเข้ามากระทบ ซึ่งที่ผ่านมากลยุทธ์ของกลุ่มมาถูกทาง และเหมาะสมแล้ว สามารถรับมือกับปัจจัยภายนอกและความท้าทายจากเรื่องสงครามการค้าได้ เพียงแต่บางเรื่องต้องเร่งให้เร็วขึ้น เช่น การพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขัน และยกระดับความร่วมมือภายในกลุ่มปตท.
2.Financial Management รักษาวินัยการเงิน บริหารต้นทุนการเงิน เสริมสภาพคล่องกระแสเงินสดและรักษาระดับ Credit Rating
3.Supply Chain & Customer ดูแลคู่ค้า ลูกค้า เพื่อสร้างความต่อเนื่องตลอดSupply Chain พร้อมเร่งดำเนินโครงการสร้างมูลค่าเพิ่ม
4.Project Management ทบทวนความเป็นไปได้ของโครงการลงทุน โดยต้องพิจารณาการลงทุนอย่างรอบคอบ รวมถึงการแปลงสินทรัพย์เป็นทุน (Asset Monetization) ของธุรกิจธงนำ (flagship)
5.Communication สื่อสารและสร้างความเข้าใจการดำเนินธุรกิจแก่ผู้มีส่วนได้เสียอย่างทั่วถึง
โครงการที่ปตท.ทำตลอด 1 ปีที่ผ่านมา ดร.คงกระพัน กล่าวย้ำว่า หลังจากที่ ปตท. ได้ปรับกลยุทธ์ มั่นใจว่ากลยุทธ์มาถูกทางจากผลประกอบการที่แข็งแกร่งท่ามกลางความท้าทายจากปัจจัยภายนอก นอกจากนี้กลุ่มปตท.ยังเร่งสร้างความแข็งแรงภายใน สร้างมูลค่าเพิ่มจากความร่วมมือภายในกลุ่ม ปตท. ผ่านโครงการสำคัญ ได้แก่
1.โครงการ P1 และ D1 ซึ่งเป็น PTT Group Synergy บริหารงานแบบ Centralized Supply and Market Management มีเป้าหมาย 3,000 ล้านบาทต่อปี ภายในปี 2571
2.โครงการ MissionX ยกระดับ operational Excellence เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน สร้างมูลค่าทั้งกลุ่ม ปตท. ประมาณ 30,000 ล้านบาท ในปี 2570 มีแผนงานชัดเจนและเป้าหมายเป็นรูปธรรมซึ่งเริ่มดำเนินการแล้ว
3.โครงการ Axis โดยนำเทคโนโลยีดิจิทัลและ AI มาเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ซึ่งจะสร้างมูลค่าได้อีก 11,000 ล้านบาทต่อปี ภายในปี 2572
รวมถึงการทำ Asset Monetization ของกลุ่ม ปตท. ด้วยเป้าหมายที่ชัดเจน รวมทั้งเสริมความวินัยทางการเงินและการลงทุนอย่างเคร่งครัด ตลอดจนบริหารสภาพคล่องกระแสเงินสดอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อสร้างคุณค่าให้กับสังคมและผู้ถือหุ้น
นอกจากภารกิจในด้านพลังงาน กลุ่ม ปตท. ยังดำเนินโครงการด้านสังคมตลอดมา โดยเฉพาะในช่วงวิกฤติของประเทศและภัยพิบัติ โดยล่าสุดได้ส่งเจ้าหน้าที่ PTT Group SEALs ร่วมภารกิจค้นหาและช่วยเหลือผู้ประสบภัยจากเหตุแผ่นดินไหว สนับสนุนอาหาร เครื่องดื่มและอุปกรณ์ที่จำเป็นให้แก่ผู้ปฏิบัติงานในพื้นพื้นที่ นอกจากนี้ยังให้การสนับสนุนแก่สภากาชาดเมียนมา เพื่อช่วยเหลือผู้ประสบภัยแผ่นดินไหวในประเทศเมียนมาด้วย
“ปตท. ยึดมั่นพันธกิจสร้างความมั่นคงทางพลังงาน สร้างการเติบโต ควบคู่กับการลดก๊าซเรือนกระจก ดูแลผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกภาคส่วนอย่างสมดุล สร้างผลตอบแทนที่เหมาะสม และสร้างคุณค่า พื่อให้ ปตท. แข็งแรงร่วมกับสังคมไทยและเติบโตในระดับโลกอย่างยั่งยืน”ดร.คงกระพัน กล่าวย้ำ
